Previsione di chiusura d'esercizio: stimare il risultato prima di dicembre
In breve. A ottobre nove mesi sono già a consuntivo, ma il risultato dell'anno è ancora in parte modificabile. La previsione di chiusura parte dai dati effettivi, aggiunge il portafoglio ordini e le rettifiche di fine anno e costruisce tre scenari. Serve a decidere in tempo, insieme al commercialista, su prezzi, costi, investimenti e cassa.
Perché stimare il risultato a ottobre
Molti imprenditori scoprono il risultato dell'anno a marzo o ad aprile, quando il commercialista prepara il bilancio. A quel punto il numero è definitivo: lo si può spiegare, non cambiare.
A ottobre la situazione è diversa. Tre quarti dell'anno sono già chiusi, quindi la parte incerta è limitata; ma restano tre mesi in cui le decisioni producono ancora effetti sull'esercizio. È il momento in cui la previsione ha il miglior rapporto tra attendibilità e utilità: abbastanza dati per essere credibile, abbastanza tempo per intervenire.
La stima di chiusura è uno degli strumenti più concreti del controllo di gestione, perché trasforma il confronto con il budget in una domanda operativa: se andiamo avanti così, dove arriviamo a dicembre, e che cosa possiamo ancora cambiare?
I dati necessari
Non servono strumenti particolari. Servono dati che l'azienda ha già, purché aggiornati:
il conto economico da gennaio a settembre, con le registrazioni del periodo complete;
il portafoglio ordini già confermati per ottobre, novembre e dicembre;
lo storico dell'ultimo trimestre degli anni precedenti, per stimare la parte di vendite non ancora in portafoglio;
il margine di contribuzione per linea o per cliente, almeno per le voci principali;
i costi fissi previsti fino a fine anno, compresi premi, tredicesime e consulenze;
l'elenco degli investimenti e delle spese straordinarie ancora da sostenere.
Se il margine non è disponibile per linea o per cliente, la previsione si può fare comunque sul totale; ma le decisioni dell'ultimo trimestre diventano più difficili, perché non si sa su quali vendite conviene spingere. È uno dei motivi per cui vale la pena impostare i centri di costo prima della stagione delle chiusure.
Dal consuntivo di settembre alla proiezione di dicembre
La proiezione si costruisce in tre passaggi.
Il primo è verificare il consuntivo. Un conto economico a settembre spesso non comprende tutte le fatture dei fornitori, gli ammortamenti del periodo o i ratei di costi annuali. Prima di proiettare va reso confrontabile, altrimenti si proietta un errore.
Il secondo è stimare i ricavi del trimestre. Si parte dagli ordini confermati, che sono la parte più solida, e si aggiunge la quota di vendite che storicamente arriva senza essere in portafoglio a inizio ottobre. Applicare a dicembre la media mensile dei primi nove mesi è un errore frequente: in molti settori l'ultimo trimestre ha una stagionalità propria.
Il terzo è applicare il margine. I ricavi stimati si traducono in margine di contribuzione con le percentuali effettive dell'anno, non con quelle del budget, e si sottraggono i costi fissi dei tre mesi.
Le rettifiche di fine anno
Il risultato di bilancio non coincide con quello gestionale di settembre proiettato a dicembre. In chiusura entrano rettifiche che conviene stimare in anticipo: rimanenze di magazzino e loro eventuale svalutazione, crediti difficili da incassare, fatture da emettere e da ricevere, accantonamenti, ammortamenti dei nuovi investimenti. Non sono decisioni gestionali: sono valutazioni contabili che spettano all'azienda con il commercialista. Ma il loro ordine di grandezza va conosciuto prima, perché può spostare il risultato più di qualsiasi azione commerciale.
Tre scenari, non un numero
Una sola cifra dà un'idea di precisione che la previsione non ha. Meglio tre scenari, con ipotesi dichiarate:
atteso: ordini confermati più le vendite storicamente non in portafoglio, con il margine effettivo dell'anno;
prudente: vendite non in portafoglio ridotte, margine invariato o leggermente inferiore;
favorevole: vendite in linea con il miglior ultimo trimestre degli anni precedenti.
La distanza tra prudente e favorevole dice quanto il risultato dipende ancora dagli ultimi mesi. Se è ampia, le decisioni dell'ultimo trimestre contano molto; se è stretta, il risultato è già sostanzialmente scritto e l'attenzione può spostarsi sul budget dell'anno successivo.
Le decisioni ancora possibili prima della chiusura
A ottobre non si cambia il passato, ma alcune leve agiscono ancora sull'esercizio:
Mix commerciale: orientare le vendite del trimestre verso le linee e i clienti a margine più alto. Spesso pesa più di un aumento di prezzo, perché non richiede di rinegoziare con nessuno. Da dove nasce la differenza di margine tra linee è spiegato in il fatturato cresce ma i margini no.
Sconti e deroghe: verificare le condizioni concesse negli ultimi mesi e ripristinare la disciplina sulle offerte ancora aperte.
Costi fissi: rinviare spese non urgenti, nuove assunzioni o consulenze programmate per novembre e dicembre, se non sono necessarie all'operatività.
Investimenti: decidere se anticiparli o rinviarli sulla base del loro effetto economico e finanziario, valutando con il commercialista le implicazioni contabili e fiscali.
Cassa: verificare che la liquidità di fine novembre e di fine dicembre regga il secondo acconto delle imposte, l'acconto IVA, le tredicesime e i pagamenti di fine anno. Una previsione di cassa a 12 mesi mostra già oggi se uno di quei mesi scende sotto la soglia di sicurezza.
Banca: se il risultato sarà sensibilmente inferiore all'anno precedente, conviene anticiparlo agli istituti con la proiezione e le azioni avviate, invece di lasciarlo scoprire dal bilancio di primavera. Come impostare questo confronto è spiegato in come prepararsi alla richiesta in banca.
Nessuna di queste leve serve a "sistemare" il bilancio: servono a chiudere l'anno avendo preso le decisioni migliori con le informazioni disponibili.
Cosa condividere con il commercialista
La previsione di chiusura è anche il modo più efficace per preparare l'incontro di fine anno con il commercialista. Conviene condividere entro la metà di novembre:
la proiezione del risultato nei tre scenari;
la stima delle rimanenze e delle eventuali svalutazioni;
i crediti di dubbia esigibilità;
gli investimenti previsti o appena realizzati;
premi, accantonamenti e costi straordinari attesi.
Con queste informazioni il commercialista può stimare le imposte dell'anno e valutare, se il risultato atteso è molto inferiore a quello dell'anno precedente, il modo più corretto di calcolare il secondo acconto. Le scelte fiscali restano sue; il compito del controllo di gestione è fornirgli numeri tempestivi e attendibili. Le due figure lavorano sugli stessi dati con finalità diverse, e insieme danno all'imprenditore un quadro più completo.
Esempio applicativo
Una PMI ha un budget di 4 milioni di ricavi, con un margine di contribuzione del 36% e costi fissi annui per 1.250.000 euro: il risultato operativo previsto è di 190.000 euro.
A fine settembre i ricavi sono 2.850.000 euro, sotto le attese, e il margine effettivo è sceso al 34% per uno spostamento delle vendite verso la linea meno redditizia. Il risultato dei nove mesi è di circa 31.500 euro.
Per il quarto trimestre l'azienda ha ordini confermati per 640.000 euro; negli anni precedenti, a inizio ottobre, il portafoglio copriva circa due terzi delle vendite del trimestre. Lo scenario atteso stima quindi ricavi per 1.000.000 di euro nel trimestre e 3.850.000 nell'anno, con un risultato operativo di circa 59.000 euro. Lo scenario prudente, con 900.000 euro nel trimestre, scende a 25.000; quello favorevole, con 1.100.000, sale a 93.000.
Con il commercialista viene stimata una svalutazione di 25.000 euro su prodotti a lento rigiro: lo scenario atteso scende a circa 34.000 euro. Il punto di pareggio, con il margine al 34%, è a circa 3.680.000 euro di ricavi: l'azienda chiuderà sopra, ma con un margine di sicurezza di appena il 4-5%.
Le decisioni prese a ottobre sono tre. La forza vendita concentra le offerte del trimestre sulla linea a margine del 42% invece che su quella al 26%: spostare 150.000 euro di vendite vale circa 24.000 euro di margine. L'assunzione prevista a novembre viene rinviata a gennaio, con un risparmio di circa 9.000 euro sull'esercizio. Il budget dell'anno successivo viene costruito partendo da 3,85 milioni e dal margine effettivo del 34%, non dal budget non raggiunto.
Il risultato atteso sale a circa 67.000 euro. Resta lontano dai 190.000 del budget, ma l'azienda lo sa con tre mesi di anticipo, ha già informato la banca e ha un budget del nuovo anno costruito su numeri reali.
Cosa insegna l'esempio. La previsione non rende il risultato migliore da sola: rende visibile a ottobre ciò che altrimenti emergerebbe ad aprile, quando non si può più agire.
Checklist operativa
Il consuntivo di settembre è completo di fatture, ammortamenti e ratei?
I ricavi del trimestre partono dagli ordini confermati?
La quota non in portafoglio è stimata sullo storico dello stesso trimestre?
Il margine applicato è quello effettivo dell'anno?
Le rettifiche di fine anno sono state stimate con il commercialista?
Ci sono tre scenari con ipotesi dichiarate?
La cassa di fine novembre e di fine dicembre è verificata?
Le decisioni prese sono state assegnate a una persona e a una data?
Il ruolo di Exigonia
Quando prepariamo una previsione di chiusura partiamo dal consuntivo, lo verifichiamo e lo rendiamo confrontabile, poi costruiamo la proiezione con gli ordini, lo storico e il margine effettivo per linea. Lavoriamo con l'imprenditore sugli scenari e sulle decisioni ancora possibili, e prepariamo i numeri da condividere con il commercialista prima dell'incontro di fine anno.
Nei clienti che seguiamo con continuità le proiezioni di fine esercizio sono parte del lavoro ordinario: la stima viene aggiornata ogni mese, quindi a ottobre non è un esercizio straordinario ma il naturale sviluppo del forecast. Se vuoi una prima lettura dei tuoi numeri, puoi partire dalla fotografia gestionale gratuita.
Domande frequenti
Quando conviene fare la previsione di chiusura?
Tra fine settembre e fine ottobre. Prima, la parte incerta dell'anno è troppo ampia; dopo, restano poche settimane per agire.
Serve un budget per farla?
Aiuta, perché permette di misurare la distanza dagli obiettivi, ma non è indispensabile. Bastano il consuntivo dei primi nove mesi, il portafoglio ordini e lo storico dell'ultimo trimestre.
La previsione di chiusura è una pianificazione fiscale?
No. Serve a prendere decisioni gestionali in tempo. Le valutazioni fiscali spettano al commercialista, che può però utilizzare la previsione per stimare imposte e acconti.
Quanto deve essere precisa?
Abbastanza da indicare l'ordine di grandezza del risultato e quanto dipende ancora dagli ultimi mesi. Per questo si lavora con tre scenari e non con un solo numero.
Cosa cambia per il budget dell'anno successivo?
La previsione di chiusura è il punto di partenza più realistico per il nuovo budget: indica dove l'azienda arriverà davvero, non dove sperava di arrivare.
Chi è Federico Noferi
Federico Noferi è Amministratore Unico di Exigonia srl e si occupa di pianificazione, controllo di gestione e supporto direzionale per micro e PMI. Profilo LinkedIn: linkedin.com/in/federico-noferi.
Fonti e avvertenza
Gli esempi hanno finalità illustrative e i valori sono ordini di grandezza ricorrenti nelle PMI. Le scadenze fiscali citate si riferiscono alle imprese con esercizio coincidente con l'anno solare; modalità di calcolo di imposte e acconti vanno sempre valutate con il proprio commercialista.
