Business plan per PMI: il piano per chi lo legge davvero
Un business plan serve a definire dove vuole arrivare
l'impresa nel futuro e con quali mezzi ci arriva. Non è un
documento da archiviare: è quello che le banche, gli enti o
i soci prendono in mano per valutare e decidere.
E chi lo legge guarda la guarda se i numeri raccontano una storia che ha un senso.
La domanda non è «ce l'ho?».
È: da dove arrivano i numeri che ci sono dentro?
9 domande, tre minuti. Punteggio per area e guida operativa completa.
Quando è necessario un business plan
Serve quando una decisione impegna risorse, o quando altri esterni all'azienda devono prendere una decisione sulla tua impresa. Serve per definire gli obiettivi dell'impresa, i mezzi per raggiungerli e il tempo necessario. Oltre le richieste esterne, il business plan è quel documento che ogni azienda dovrebbe costruire e utilizzare.
Chiedi credito o rinegozi un affidamento
Il bilancio racconta com'è andata. Il piano è l'unico documento che parla del periodo venturo in cui il debito andrà effettivamente restituito. Senza, la valutazione poggia su indici storici e alla Centrale dei Rischi. Dati inconfutabili su cui l'impresa non ha più voce in capitolo.
Cosa ti viene chiesto Proiezioni pluriennali, piano di cassa, sostenibilità del debito.Partecipi a un bando o chiedi un contributo
Gran parte delle misure di finanza agevolata richiedono un piano economico-finanziario a corredo della domanda, con il dettaglio che il bando stesso definisce. Qui il piano non serve a convincere: è un requisito di ammissibilità, e un documento incompleto fa potrebbe inficiare l'ottenimento e la realizzazione del progetto.
Cosa ti viene chiesto Prospetti nel formato previsto, piano degli investimenti, copertura delle fonti.Entra un socio o un investitore
Chi mette capitale non compra il tuo passato: compra una quota dei risultati futuri. Vuole capire come si generano, quanto è ripetibile il meccanismo e quanto vale l'azienda in base a quei numeri. È il caso in cui la parte qualitativa del piano pesa quanto quella quantitativa.
Cosa ti viene chiesto Modello di business, ipotesi di crescita argomentate, scenari alternativi.Valuti un investimento o una nuova linea
Un macchinario, un capannone, un mercato nuovo, un'assunzione che cambia la struttura dei costi. Qui il piano non serve a convincere nessuno: serve a far decidere chi guida l'impresa, per sapere se l'investimento si ripaga, in quanto tempo, e cosa succede alla cassa nei mesi in cui esce il denaro, quale sarà il "payback period".
Cosa ti viene chiesto Niente, da nessuno. È l'unico caso facoltativo. Ma è l'unico in cui la presenza o meno decreta le tue notti insonni o meno.Ti serve un piano pluriennale per governare l'impresa
Fra gli strumenti che una società ben amministrata è tenuta ad avere rientra un piano su orizzonte almeno triennale, accanto al budget annuale e alla previsione dei flussi. Non è un documento da archiviare: è quello che dà una direzione alla azienda e della quale i numeri vengono misurati. È anche uno dei requisiti degli adeguati assetti amministrativi.
Cosa ti viene chiesto Orizzonte triennale o quinquennale, obiettivi misurabili, revisione periodica.Cambia chi lo legge, non cosa deve reggere. In tutti e cinque i casi il piano deve rispondere alle stesse tre domande: da dove nascono i ricavi previsti, cosa succede alla cassa mese per mese, e cosa cambia se le ipotesi non si verificano. Tutto il resto è formato.
Ti riconosci in uno di questi cinque casi? Nove domande per capire se quello che hai oggi risponde già a quelle tre domande. Fai il test →Cosa contiene un business plan: due metà che devono dirsi la stessa cosa
Un piano si compone di una parte discorsiva, che spiega cosa fa l'impresa e perché dovrebbe funzionare, e di una parte numerica, che traduce quelle affermazioni in prospetti. Non sono due documenti affiancati: sono la stessa cosa detta due volte. Quando non coincidono, chi legge se ne accorge subito.
La parte qualitativa
Che cosa fai, per chi, e perché dovrebbe funzionare.
- Executive summary: la sintesi che quasi tutti leggono per prima, e spesso l'unica cosa che leggono
- L'impresa e la struttura societaria: compagine sociale, governance, competenze in dote
- Il modello di business: da quali attività nasce il valore e come si ripete nel tempo
- Mercato di riferimento: perimetro geografico, segmenti, dimensionamento del potenziale
- Analisi competitiva e posizionamento rispetto a chi fa già la stessa cosa
- Strategia commerciale: canali di acquisizione, profilo del cliente obiettivo, percorso di vendita
- Organizzazione e team: chi c'è oggi, chi serve domani, e quando
- Piano di sviluppo: le azioni concrete che generano i numeri, con tempi e responsabili
- Analisi SWOT e valutazione dei rischi, con i presidi previsti
La parte quantitativa
Le stesse cose, tradotte in prospetti su tre o cinque anni.
- Conto economico e stato patrimoniale storici, riclassificati per essere confrontabili
- Assumptions: ogni ipotesi dichiarata una per una, con il ragionamento che la sostiene
- Conto economico prospettico, con margine di contribuzione, EBITDA e reddito operativo
- Stato patrimoniale prospettico: come cambiano attivo, passivo e patrimonio netto
- Piano degli investimenti e relative fonti di copertura
- Dinamiche del capitale circolante netto: crediti, debiti, magazzino e i loro tempi
- Flussi di cassa prospettici, che dicono quando il denaro entra ed esce davvero
- Indicatori di redditività, struttura patrimoniale e sostenibilità del debito
- Scenari alternativi: cosa succede se i ricavi sono più bassi o gli incassi più lenti
La cerniera fra le due metà si chiama assumptions. Sono le ipotesi che trasformano una frase in un numero: quanti clienti in più, a quale prezzo, con quale tasso di rinnovo, con quali tempi di incasso. Un piano non si giudica dai risultati che promette, si giudica lì. Se le ipotesi sono scritte, argomentate e discutibili, il piano è leggibile anche da chi non ti conosce. Se invece i numeri arrivano senza spiegazione, chi legge non ha modo di verificarli — e quello che non può verificare, semplicemente non lo usa.
Non tutti i piani hanno bisogno di tutte queste voci. La profondità richiesta cambia con la destinazione: una valutazione interna si ferma prima, un dossier per la banca o per un bando arriva in fondo. È la ragione per cui il progetto è articolato su livelli diversi.
Quante di queste voci ha il piano che hai oggi? Nove domande, tre minuti, e un punteggio che ti dice su quale metà sei scoperto. Fai il test →I cinque errori che allontanano il credito
Sono le cadute che vediamo tornare più spesso nei piani che arrivano sul tavolo di una banca. Nessuna riguarda la forma del documento: riguardano tutte la stessa cosa, cioè il fatto che chi legge non riesce a verificare quello che c'è scritto.
I ricavi crescono, ma non è scritto perché
Se nel tuo piano il fatturato sale del venti per cento e da nessuna parte è spiegato con quanti clienti in più, a quale prezzo e con quale capacità produttiva, chi legge non ha modo di valutare se quella crescita sia plausibile. Non la giudica ottimistica: la mette da parte e torna a guardare lo storico. È l'errore che costa di più, perché rende inutile tutto il lavoro fatto sotto.
Come lo evitiamo Ogni riga di ricavo nasce da grandezze dichiarate — volumi, prezzi, clienti attivi, tasso di rinnovo — scritte nelle assumptions insieme al ragionamento che le sostiene. Chi legge può rifare il conto, e quando può rifarlo si fida.
Il piano si ferma al conto economico
Un piano che mostra utili ma non dice quando il denaro entra e quando esce non risponde alla domanda che la banca si sta facendo, cioè se alle scadenze avrai i soldi per pagare la rata. Un'azienda in utile può benissimo restare senza cassa: basta che incassi a novanta giorni e paghi a trenta. Senza il prospetto dei flussi, quella distanza resta invisibile a te prima ancora che a loro.
Come lo evitiamo Flussi di cassa prospettici collegati al conto economico e allo stato patrimoniale, costruiti sui tempi reali di incasso e pagamento, con la verifica esplicita della sostenibilità del debito anno per anno.
Le affermazioni non hanno un numero accanto
Operare in un mercato in crescita, avere un prodotto migliore, contare su clienti fedeli: sono frasi che valgono zero finché non diventano misurabili. Chi legge non può verificarle, e quello che non si verifica non entra nella valutazione. Il rischio non è che non ti credano: è che quella parte del documento venga saltata.
Come lo evitiamo Ogni affermazione della parte discorsiva trova riscontro in quella numerica. Se il mercato cresce, diciamo di quanto e da dove viene il dato. Se i clienti sono fedeli, mostriamo il tasso di rinnovo e la durata media del rapporto.
C'è un solo scenario, e va tutto bene
Se presenti un'unica proiezione, chi la legge presume che sia quella ottimistica, perché nella sua esperienza lo è quasi sempre. Il risultato è che sconta i tuoi numeri per prudenza, con un margine che decide lui e non tu. Lo scenario prudenziale non serve a immaginare il disastro: serve a sapere in anticipo cosa succede a cassa, margini e sostenibilità del debito se i ricavi sono più bassi, i costi più alti o gli incassi più lenti.
Come lo evitiamo Accanto allo scenario base costruiamo almeno uno scenario prudenziale, individuando le variabili a cui il tuo modello è più sensibile e mostrando dove si rompe l'equilibrio.
Dopo l'erogazione, il piano finisce in un cassetto
Ottenuto il credito, il documento ha fatto il suo lavoro e nessuno lo riapre. È il momento in cui il piano smette di essere uno strumento e diventa un ricordo. Ed è anche il momento in cui servirebbe di più: è lì che si vede se le ipotesi stavano in piedi, e c'è ancora tempo per correggere invece di scoprirlo a consuntivo.
Come lo evitiamo L'aggiornamento periodico è previsto come modulo del progetto: a intervalli definiti si confronta il previsionale con i dati reali, si spiegano gli scostamenti e si aggiorna la proiezione. Il piano resta vivo, e alla richiesta successiva ti presenti con uno storico di previsioni rispettate.
L'equivoco di fondo
Il business plan non è la fotografia rassicurante che l'impresa prepara per la banca. È la messa a terra di una strategia e dei risultati attesi a fronte delle azioni che si intende compiere. Per questo non bastano proiezioni economiche apparentemente coerenti: occorre collegare le ipotesi ad azioni concrete, tradurle in flussi finanziari, confrontare periodicamente risultati e previsioni, spiegare gli scostamenti e aggiornare le decisioni.
La credibilità verso la banca non si costruisce rendendo il piano più ottimistico. Si costruisce dimostrando di avere il controllo dei numeri anche quando lo scenario cambia.
Nessuno di questi cinque errori riguarda la forma. Un piano può essere lungo, ben impaginato e pieno di grafici, e contenerli tutti e cinque. Riguardano una cosa sola: se chi lo legge riesce a verificare quello che c'è scritto. Quando non può, la sua unica alternativa è ignorarlo. E tutti e cinque hanno lo stesso antidoto: ipotesi scritte, collegate ad azioni e messe alla prova prima che lo faccia la realtà.
Quanti di questi cinque ne ha il tuo piano? Nove domande, tre minuti, e un punteggio che te lo dice area per area. Verifica adesso →Dalle ipotesi ai numeri: ogni cifra deve avere un padre
Un piano non è credibile perché i numeri sono belli. È credibile perché si può percorrere all'indietro: da una riga del conto economico si risale alla grandezza che la genera, e da quella alla decisione che hai preso. Quando questa catena si interrompe, quel numero smette di valere.
La catena, con un esempio che la attraversa
L'azione
Che cosa hai deciso di fare, con quali tempi.
Esempio Inserire due commerciali a partire dal secondo trimestre.La grandezza
Come si misura quell'azione, con quale rendimento atteso.
Esempio Quanti clienti nuovi porta un commerciale al mese, e dopo quanti mesi diventa davvero produttivo.La riga del prospetto
Dove finisce, e con quale segno, nel conto economico.
Esempio I ricavi salgono da metà anno. Il costo del personale sale dal primo giorno.L'effetto sulla cassa
Quando il denaro si muove davvero, che non è quando lo registri.
Esempio Lo stipendio esce a fine mese, il primo incasso arriva molti mesi dopo. In mezzo c'è un avvallamento che va finanziato.Quel avvallamento è il motivo per cui il piano esiste ed ha un senso. Un piano fermo al conto economico rappresenterebbe l'operazine come redditizia e si fermerebbe lì. Ma quanto incide il vuoto di cassa nel mezzo, e con che cosa viene coperto?
Tre modi di scomporre un ricavo previsto
Ricavi ricorrenti
clienti attivi × canone medio × mesi × tasso di rinnovo
Se si ipotizza di non perdere nessun cliente è impportante comunicarlo. Il lettore può valutare il livello di ottimismo considerato. Ma è un dato da cui partire a ragionare.
Ricavi a commessa
preventivi emessi × tasso di conversione × valore medio
Il tasso di conversione è un punto debole solo per le aziende che non hanno una storicità registrata. Se l'azienda ha lo storico dei preventivi, il dato esiste già ed è il più difendibile di tutto il piano.
Ricavi a volume
unità vendute × prezzo medio, entro la capacità produttiva
Se il piano prevede volumi che l'impianto o l'organico attuale non possono produrre, sarà certo dover considerare investimenti e assunzioni che vanno calcolati nei piani con le loro tempistiche di attuazione e ritorno.
Lo scenario prudenziale non è lo scenario pessimista
Non serve a rappresentare il disastro ma a stressare un calcolo così da conoscere in anticipo dove l'azienda potrebbe perdere equilibrio. La costruzione prevede l'identificazione di variabili essenziali che vengono mosse per testarne gli effetti sul piano generale.
- I ricavi arrivano più bassi delle attese
- I costi di acquisto o del personale salgono
- Gli incassi rallentano di trenta o sessanta giorni
- Un investimento slitta, o costa più del previsto
- Il livello minimo di cassa nel periodo, e in quale mese si tocca
- Se il debito resta sostenibile anno per anno
- Quanto margine resta prima di intaccare la struttura
- Il punto di rottura: a quale scostamento il piano non regge più
Sapere che il piano regge fino a un calo dei ricavi di una percentuale rilevante, ma non oltre quella, dice esattamente quanto l'azienda è esposta e quando deve muoversi.
Questo lavoro produce un effetto collaterale che vale il piano stesso. Costringersi a scrivere ogni ipotesi, e a dire ad alta voce quale rendimento ci si aspetta da ogni azione, fa emergere cose che in azienda si sapevano ma non erano mai state messe nero su bianco. E' frequento anche che la decisione cambi durante la costruzione del piano, prima ancora che il documento sia finito. È la ragione per cui il piano deve essere utile. Un piano elaborato senza conoscerne la struttura sottostante non ha la stessa utilità di un piano costruito fianco a fianco con consulenti esperti.
Le tue ipotesi le può rifare qualcun altro? Tre delle nove domande del test riguardano proprio questo. Fai il test →Il tuo piano reggerebbe la lettura di una banca?
Nove domande sulle tre cose che chi legge un piano verifica sempre: da dove nascono i numeri, cosa succede alla cassa, e se il piano è ancora vivo. Alla fine ottieni un punteggio per area e sai da dove conviene ripartire.
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Sezione per sezione: cosa deve contenere, la domanda a cui deve rispondere, l'errore che si vede più spesso e come verificare che regga. È la traccia che usiamo quando costruiamo un piano.
Scarica l'indice →Ti chiediamo nome, azienda e telefono nella pagina successiva: servono per intestare il documento e per poterti ricontattare se ci chiedi una mano.
Questo test è uno strumento di autovalutazione orientativo. Non è una valutazione del tuo piano né un giudizio di bancabilità: entrambe richiedono di leggere i documenti e i numeri della tua azienda.
Quattro livelli, secondo quello che il piano deve andare a fare
Si parte dalla sola proiezione economica e si arriva al piano completo con la parte finanziaria. Quello che cambia salendo è fino a dove si spinge la lettura: quali indicatori vengono calcolati, se il debito viene messo alla prova e se compare il quando, cioè i flussi. La profondità non si sceglie in base al budget, si sceglie in base a chi leggerà il documento.
Orizzonte Tutti i livelli si costruiscono su tre o su cinque anni, e gli intervalli di prezzo indicati comprendono già entrambe le opzioni: il piano triennale si colloca verso il minimo, il quinquennale verso il massimo, perché sono due esercizi in più di ipotesi da argomentare e di prospetti da costruire. Tre anni bastano quasi sempre per una linea di credito; cinque servono di norma per bandi, investitori e piani di sviluppo con investimenti rilevanti.
Verifica economica
790 – 1.190 €
intervallo indicativo, una tantum, IVA esclusa
La proiezione del conto economico con la lettura della redditività. Il primo passo, per capire se un'ipotesi produce reddito.
- Ipotesi e assunti di base descritti
- Conto economico prospettico
- Indicatori di redditività aziendale
Economico e patrimoniale
3.890 – 5.390 €
intervallo indicativo, una tantum, IVA esclusa
I prospetti previsionali completi: oltre al reddito, come cambia la struttura dell'azienda.
- Tutto quanto previsto dal Bronze
- Stato patrimoniale prospettico
- Mezza giornata di affiancamento
Con l'analisi dell'equilibrio
5.990 – 8.290 €
intervallo indicativo, una tantum, IVA esclusa
I prospetti messi alla prova: dove si pareggia, e quanto pesa il debito sulla struttura.
- Tutto quanto previsto dal Silver
- Indicatori di equilibrio patrimoniale
- Analisi del punto di pareggio
- Sostenibilità del debito
- Una giornata di affiancamento
Completo, con la parte finanziaria
8.590 – 12.990 €
intervallo indicativo, una tantum, IVA esclusa
L'unico che arriva al quando, e quindi l'unico che risponde alla domanda che una banca si sta facendo davvero.
- Tutto quanto previsto dal Gold
- Flussi finanziari prospettici
- Indicatori finanziari
- Convenienza del debito oneroso
- Due giornate di affiancamento
Come si legge l'intervallo Il minimo e il massimo comprendono già la scelta fra tre e cinque anni: il piano triennale si colloca verso il basso, il quinquennale verso l'alto. Dentro lo stesso margine pesano anche la complessità dell'azienda e lo stato dei dati contabili di partenza. Nessuna delle due voci è un supplemento che si somma a quanto vedi: sono già dentro gli importi indicati. Il valore definitivo si stabilisce in fase di analisi progettuale, prima che il lavoro cominci.
Cosa comprende ogni livello
Base del piano
Prospetti previsionali
Indicatori
Analisi
Modalità e investimento
Moduli aggiuntivi a qualsiasi livello, quotati a parte
Analisi di scenario
Accanto allo scenario base, la simulazione di ipotesi alternative: ricavi più bassi, costi più alti, incassi più lenti, un investimento che slitta. Serve a sapere dove si rompe l'equilibrio prima che succeda.
Aggiornamento periodico
A intervalli definiti confrontiamo il previsionale con i dati reali, spieghiamo gli scostamenti e aggiorniamo la proiezione. È il modulo che impedisce al piano di finire in un cassetto.
Presentazione all'interlocutore
Ti affianchiamo nell'incontro con la banca, con l'ente o con l'investitore, per rispondere alle domande tecniche sui numeri e sulle ipotesi che li generano.
Formato richiesto dal bando
Quando il piano serve per una misura di finanza agevolata, i prospetti vanno riportati nei modelli e con le voci che il bando impone. Ce ne occupiamo noi.
Il piano industriale completo
In alcuni casi il piano economico-finanziario, per quanto approfondito, non basta: serve il documento intero, con la parte discorsiva sviluppata per esteso. Mercato e dimensionamento, analisi competitiva, strategia commerciale e canali, organizzazione, analisi dei rischi, piano di sviluppo pluriennale, e sotto tutto questo il piano economico, patrimoniale e finanziario.
È il documento che serve per un bando importante, per l'ingresso di un investitore o per un'operazione straordinaria. È anche quello che abbiamo costruito per Exigonia: un lavoro su misura, con un preventivo che si costruisce insieme prima di iniziare.
Il livello giusto lo decide la destinazione, non il budget. Se non è chiaro quale potrebbe fare al caso della tua realtà, la soluzione migliore è farsi guidare. In alcuni casi è sufficiente la versione minima, in altri serve la soluzione più completa, a volte con adattamenti su misura. Il nostro consiglio è sempre partire da un colloquio conoscitivo per cercare la soluzione migliore per l'obiettivo da raggiungere. Nella prima call si parte da lì: conoscere l'azienda e conoscere l'utilizzo del documento.
Come si svolge, fase per fase
È un percorso che parte dai dati che l'azienda già produce e arriva a un piano che puoi spiegare, perché tu ci hai raccontato la tua idea e le ipotesi le abbiamo valutate insieme. Ogni fase lascia qualcosa di utile anche presa da sola. Non è un documento che ti viene consegnato alla fine di un lavoro fatto altrove.
Raccolta e riclassificazione dello storico
Bilanci degli ultimi esercizi, situazione contabile aggiornata, dettaglio di ricavi e costi, finanziamenti in essere con i relativi piani di ammortamento. Riclassifichiamo tutto con lo stesso criterio che useremo per il previsionale: se le due parti non sono costruite con lo stesso metro, il confronto fra storico e piano non racconta nulla, ed è proprio ciò che mette in allarme chi legge.
Che cosa resta Lo storico riclassificato e confrontabile, che è già uno strumento di lettura a sé. Cosa serve da te I documenti contabili e una call iniziale.Ipotesi e assunti di base
Mettimo a terra, nero su bianco, le azioni che hai in programma e il rendimento che ti aspetti da ciascuna: quanti clienti, a quale prezzo, con quali tempi di incasso, con quale capacità produttiva. Ogni ipotesi viene ragionata e descritta insieme al ragionamento che la supporta.
È la fase delle grandi revisioni in cui le decisioni cambiano. Vedere un'intenzione tradotta in numeri fa emergere cose che in azienda non si consideravano possibili.
Che cosa resta Il documento delle assumptions, che resta valido anche quando il piano verrà aggiornato. Cosa serve da te L'impegno maggiore è concentrato qui: sono decisioni che nessun altro può prendere al posto tuo.Costruzione dei prospetti previsionali
Le ipotesi diventano numeri sull'orizzonte scelto, tre o cinque anni. Conto economico sempre; stato patrimoniale e flussi finanziari a seconda del livello. I prospetti sono collegati fra loro: cambiando un'ipotesi si muovono tutti insieme, ed è quello che permette di provare alternative e stress test.
Che cosa resta I prospetti previsionali, costruiti in modo da poter essere aggiornati negli anni. Cosa serve da te Un minimo di supporto per chiarire alcuni dati, quando serve.Indicatori, analisi e lettura insieme
Si calcolano gli indicatori e si svolgono le analisi previste dal livello scelto. Poi il documento viene analizzato insieme, nella sessione di affiancamento. È il momento in cui i numeri diventano decisioni, e in cui ti prepari alle domande che ti farà chi il piano lo riceverà.
Che cosa resta Il piano finito, e la capacità di spiegarlo a chiunque. Cosa serve da te La sessione di affiancamento, alcune giornate secondo il livello.Quanto dura, secondo il livello
Le quattro fasi sono le stesse a tutti i livelli: non cambia la sequenza ma la profondità di analisi. Le tempistiche solitamente sono calcolate dal momento in cui i documenti contabili risultano essere disponibili.
Quanto tempo ti viene richiesto. L'elaborazione dati, la rappresentazione di scenari e gli stress test li facciamo noi. Il tuo coinvolgimento si concentra nella fase 2, dove servono decisioni che solo tu puoi prendere, e nella sessione finale di lettura. Nelle fasi 1 e 3 procediamo in autonomia salvo eventuali chiarimenti che potremo avanzare per velocizzare i processi successivi. E' importante confermare che nessuna fase richiede di fermare l'operatività o implementare l'organico per questo progetto. Se hai una scadenza — una domanda da presentare, un consiglio da convocare, un bando in chiusura — dillo alla prima call: si costruisce il percorso a ritroso da quella data. Ci piacciono casi speciali, e li tratteremo come tali.
Le domande che ci fanno
Le obiezioni vere, con le risposte che diamo in call.
Quale livello mi serve?
Dipende da una cosa sola: l'utilizzo del documento. Se resta dentro l'azienda e serve a te per valutazioni semplici, i primi livelli bastano. Se deve finire nelle mani di una banca, di un ente che eroga contributi o di un investitore, serve il Platinum, perché è l'unico che comprende i flussi finanziari prospettici, e la domanda che quelle persone si fanno riguarda la cassa alle scadenze, non l'utile. Il modo più rapido per orientarsi è fare il test in questa pagina e portarci il risultato: sul punteggio per area capiamo subito da dove si parte.
Perché il Bronze costa così meno degli altri?
Perché non è un business plan: è meno della prima metà numerica. Comprende le ipotesi di base, il conto economico prospettico e gli indicatori di redditività. Serve a dare un ordine di grandezza a un'ipotesi prima di investirci sopra ulteriori risorse. Per quello scopo è la migliore soluzione. Dal Silver in poi entra lo stato patrimoniale, e con il Gold e il Platinum entrano le analisi che mettono i numeri alla prova: sono progetti diversi, non versioni più ricche dello stesso.
In quanto tempo è pronto?
Le settimane variano a seconda del livello scelto e la complessità dell'azienda. Le tempistiche, da standard, partono da quando i documenti contabili sono disponibili, ed è quasi sempre quel passaggio a decidere se un progetto sta nella parte inferiore o maggiore dell'intervallo di date. Se hai una scadenza precisa, una domanda da presentare o un bando in chiusura, il percorso si costruisce insieme, pianificando il progetto per centrare il target: faccelo sapere alla prima call.
Che differenza c'è fra business plan e budget?
L'orizzonte e lo scopo. Il business plan guarda a tre o cinque anni e serve a decidere una direzione: un investimento, un mercato nuovo, una richiesta di credito. Il budget guarda ai dodici mesi successivi e serve a governare l'esercizio in corso, con un dettaglio molto più fine. Nella pratica il primo anno di piano e il budget dovrebbero raccontare la stessa cosa: quando non lo fanno, di solito è il segnale che uno dei due non viene usato davvero.
Ho un bravo commercialista. Non può farlo lui?
Collaboriamo con molti studi commerciali, anche su questa tipologia di progetti.
Questo perchè, solitamente, il commercialista si occupa di contabilità, bilancio e adempimenti
fiscali, ed è indispensabile. Il business plan è un'attività diversa:
guarda avanti invece che indietro, e richiede di costruire ipotesi
gestionali, tradurle in prospetti collegati fra loro e metterle alla
prova. Non sostituiamo il commercialista: lavoriamo al suo fianco e lo
coinvolgiamo, perché è lui a conoscere la storia contabile
dell'azienda e quella storia è il punto di partenza del piano.
Se preferisci che sia il tuo commercialista a guida il progetto, possiamo supportarlo
e lavorare comunque al suo fianco per il raggiungimento del tuo obiettivo.
Tre anni o cinque?
Negli imprevedibili mercati in cui le aziende di oggi navigano, tre anni sono solitamente
sufficienti ad accompagnare richieste di credito ordinarie o valutazioni sul modello di business.
L'orizzonte temporale dovrebbe coincidere con quello che l'interlocutore è effettivamente in grado di valutare. Cinque anni servono quando il ritorno
Alcuni progetti, con effetti sul business più a lungo termine, devono invece essere valutati su piani quinquennali.
Il caso della valutazione da parte di investitori è uno di questi casi.
Un piano a cinque anni non è più credibile di uno a tre: è semplicemente più
esposto, perché gli ultimi due esercizi sono i più difficili da
argomentare.
Cosa vi serve da me per iniziare?
I bilanci degli ultimi esercizi, la situazione contabile aggiornata, il dettaglio di ricavi e costi e i finanziamenti in essere con i relativi piani di ammortamento. Poi serve la parte che non sta nei documenti: le azioni che hai in programma e cosa ti aspetti che producano. È la fase in cui si concentra il tuo tempo, e non si può delegare, perché sono decisioni che nessun altro può prendere al posto tuo.
Dopo la consegna posso aggiornarlo da solo?
I prospetti sono costruiti collegati fra loro, quindi cambiando un'ipotesi si muovono tutti insieme: chi ha dimestichezza con i fogli di calcolo può aggiornarli. Nella pratica succede raramente, ed è il motivo per cui esiste il modulo di aggiornamento periodico. Un piano che non viene confrontato con i dati reali smette di essere uno strumento nel giro di pochi mesi. Vale anche sul piano della governance: il piano pluriennale rientra fra gli strumenti che l'impresa dovrebbe mantenere aggiornati come parte dei suoi adeguati assetti amministrativi.
Da dove si parte
Due strade, secondo il punto in cui sei. Nessuna delle due impegna a niente.
I contenuti di questa pagina hanno finalità informativa e descrivono la metodologia con cui Exigonia costruisce i piani economico-finanziari. Non costituiscono consulenza finanziaria né garanzia di accesso al credito: la valutazione di un'impresa da parte di un istituto o di un ente erogatore dipende da criteri propri di ciascun interlocutore.