Controllo di gestione: cos’è, come funziona e perché serve alle aziende
In breve
Il controllo di gestione - o anche tutto il sistema di controllo organizzativo - è
“un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti adeguati al raggiungimento degli obiettivi dell'azienda. “(Flamholtz, 1979)
Possiamo quindi dire che il sistema permette di collegare tre tipologie di obiettivi all'interno dell'azienda:
gli obiettivi dell'impresa;
gli obiettivi dei gruppi o delle unità organizzative;
gli obiettivi individuali dei singoli.
Nel quotidiano e nel semplice collega obiettivi, risultati economici, marginalità e flussi finanziari - ma non soltanto.
Non consiste nella produzione di un report e non coincide con un software. Serve a comprendere perché i risultati si stanno formando, confrontarli con quanto previsto e decidere come intervenire.
Puoi fermarti qui se credi sia sufficiente:
avere un commercialista bravo
avere acquistato una consulenza che ti ha detto come fanno le aziende multinazionali
avere un software che fai dei report belli e colorati
Se invece vuoi conoscere davvero perché le grandi aziende hanno un controllo di gestione interno, ti consiglio di proseguire nell'articolo.
Da dove partire
L'attività di direzione d'impresa può essere approcciata in due modalità molto diverse tra di loro. Il primo è un approccio "giorno per giorno". Il secondo "razionale" ed "anticipatorio".
Nel primo caso si parla di approccio non formalizzato. Nel secondo caso si parla di sistemi di pianificazione, programmazione e controllo.
Nel dettaglio con Pianificazione e programmazione si identificano quelle attività volte a definire gli obiettivi da conseguire nel tempo (breve, medio, lungo periodo) in funzione delle caratteristiche d'ambiente e d'impresa e loro costante revisione nel tempo.
Nel dettaglio, con Controllo si identificano quelle attività volte a permettere una guida dell'impresa verso gli obiettivi predefiniti e/o "rivisitati".
Un caso da impresa tipo "giorno per giorno"
L'azienda si trova in una situazione tipica:
Il fatturato cresce;
i clienti aumentano;
le persone lavorano (questa cosa mi fa sempre molto ridere)
Tutto molto bello, ma anche:
la liquidità è inferiore alle attese
i margini sembrano ridursi e alcuni clienti assorbono molte più risorse di quanto l’azienda avesse previsto.
Il dubbio che sorge nella testa.
In situazioni come queste il problema non è l’assenza dei dati. Nel 21°seccolo, nelle aziende che lavorano i dati ci sono. E' un obbligo fiscale e civile. Sono nella contabilità ma anche nei software di fatturazione o al massimo nel cassetto fiscale, negli estratti conto bancari, nel gestionale, nei preventivi, nelle commesse, nei fogli di carta e post-it, nei file Excel e nei report commerciali.
La domanda che non fa dormire la notte è però un'altra:
Tutti questi dati, nella loro moltitudine, sono davvero utili all'imprenditore e all'imprenditrice? Con tutti questi dati, riescono a decidere?
La programmazione e il controllo di gestione rispondono a questa domanda.
Il semplice gusto di misurare non è l'obiettivo della P&C. Neanche quantità enormi di dati sono utili. Un buon sistema di P&C permette di organizzare quelli esistenti, verificando quanto siano attendibili e li collega a:
le decisioni che l’azienda deve prendere
gli obiettivi che vuole raggiungere e la distanza che la divide da quel punto
gli obiettivi dell'organizzazione e delle persone che ne fanno parte.
Cosa definisce allora un buon controllo di gestione
Il controllo di gestione possiamo descriverlo come quel processo attraverso il quale l’azienda:
definisce i propri obiettivi;
li traduce in risultati economici e finanziari attesi;
misura quanto sta accadendo;
confronta risultati e previsioni individuandone gli scostamenti;
ne approfondisce le cause;
aggiorna le previsioni;
decide come intervenire.
Il termine “controllo” può generare anche equivoci. Non significa nemmeno verificare, alla fine dell’anno, se l’azienda abbia guadagnato o perso. (questa cosa avviene già anche se in tempistiche molto distanti dalla reale chiusura dell'esercizio).
Il controllo di gestione serve a governare l’impresa mentre i fatti stanno accadendo, attraverso decisioni in tempo reale che possono essere prese osservando il passato e il presente.
Siamo abituati ad osservare e commentare i risultati quando arriva il bilancio. Ma in quel momento, la storia dell’esercizio è già stata scritta. L’imprenditore/imprenditrice può comprenderla, ma una parte importante delle decisioni non è più modificabile. Di sicuro l'esito non lo è più.
Un approccio tutto italiano? Forse.
È una metodologia alla quale, in qualche modo, siamo abituati fin dai tempi della scuola.
Pensiamoci un attimo.
Bambini e ragazzi partecipano alle lezioni, svolgono esercitazioni e affrontano verifiche scritte e orali.
Poi arriva una valutazione.
Quella valutazione dovrebbe misurare il livello di apprendimento raggiunto. Talvolta, però, può essere percepita più come un giudizio sulla capacità dello studente che come la misurazione di un percorso.
L'obiettivo non è mettere in discussione il lavoro degli insegnanti ma il metodo.
Quanto sono chiari, fin dall’inizio:
gli obiettivi da raggiungere;
i criteri utilizzati per misurarli;
il numero delle verifiche;
il peso attribuito a ciascuna prova;
il percorso necessario per recuperare eventuali difficoltà?
Durante l’anno esistono momenti di reporting, come le valutazioni intermedie e le pagelle. Ma il voto, da solo, racconta il risultato. Non sempre rende altrettanto leggibile il processo che ha portato a quel risultato. E approcci valutativi differenti possono produrre giudizi diversi anche davanti a prestazioni simili.
Nelle aziende accade qualcosa di molto simile. Si arriva alla fine del mese, del trimestre o dell’anno e si valuta il risultato:
“Abbiamo venduto bene.”
“I costi sono troppo alti.”
“Quella persona non sta rendendo.”
“Quella commessa è andata male.”
Ma quali obiettivi erano stati definiti prima? Con quali indicatori? Rispetto a quale previsione? Con quale responsabilità?
E soprattutto, durante il percorso, sono stati creati momenti in cui osservare gli scostamenti e intervenire?
Senza queste informazioni, il rischio è trasformare la misurazione in un giudizio.
A cosa serve il controllo di gestione
Il controllo di gestione dovrebbe fare esattamente il contrario di quello che ho appena descritto. In ordine:
Prima, definire ciò che vogliamo ottenere.
Poi stabilire come misurarlo.
Durante il percorso confrontare risultato atteso e risultato effettivo.
Infine, comprendere le cause dello scostamento e decidere come intervenire.
Perché un numero senza obiettivo è soltanto un dato e un risultato osservato soltanto alla fine rischia invece di diventare una pagella. Ma
le aziende non hanno bisogno di pagelle. Hanno bisogno di informazioni che permettano di correggere il percorso quando esiste ancora il tempo per farlo.
Il controllo di gestione serve a ridurre la distanza tra percezione e realtà.
Un prodotto può essere considerato redditizio perché vende molto. Quel prodotto, però, potrebbe:
richiedere numerose ore di lavorazione;
generare scarti elevati;
assorbire capacità produttiva;
richiedere attività successive alla vendita;
comportare costi logistici significativi;
essere venduto con sconti frequenti;
prevedere condizioni di pagamento molto lunghe.
Né osservare il fatturato né osservare l'utile permette di rendere visibili questi fenomeni.
L’azienda in grado di affrontare i mercati deve poter comprendere:
quali prodotti generano margine;
quali clienti assorbono risorse;
quali commesse hanno superato le ore preventivate;
quale risultato deriva dalla gestione operativa;
quanta parte della crescita viene assorbita da crediti e magazzino;
se i costi fissi sono sostenibili;
come si sta modificando la liquidità;
dove i risultati si stanno discostando dagli obiettivi;
ecc....
Il controllo di gestione permette di elaborare tutte queste informazioni non come dati singoli, ma come dati aggregati, riuscendo quindi a risalire la fonte per capirne la causa scatenante.
Controllo di gestione e contabilità non sono la stessa cosa
La contabilità è indispensabile. Come lo è il controllo di gestione.
Nella realtà appartengono alla stessa famiglia del controllo direzionale. Nella struttura tecnico-contabile del controllo direzionale si trova infatti:
Contabilità
Contabilità generale (CoGe);
Contabilità analitica (CoAn);
Controllo di gestione
Quest'ultimo comprende a sua volta:
Budget e forecast
Sistemi di reporting e analisi di scostamenti.
Entrando nel merito della contabilità e delle sue suddivisioni:
La contabilità generale elabora i valori derivanti dagli scambi tra l'impresa e i terzi. Rappresenta la sintesi economico-finanziaria della gestione. Sintetizzando, registra i fatti amministrativi e produce le informazioni necessarie per gli adempimenti civilistici e fiscali.
La contabilità analitica "ragiona" sui valori della contabilità generale, ma li suddivide e li riaggrega in relazione ad oggetti di riferimento diversi (es: prodotti, centri di ricavo, canali, natura, ecc...)
Spostandoci sul controllo di gestione possiamo dire che utilizza una parte di quei dati, ma con una finalità diversa.
Budget e costi standard: definiscono i valori-obiettivo da assegnare ai diversi centri di responsabilità. Sono espressione economia dei programmi, articolati ai vari livelli
Sistema di analisi delle variazioni: individua le determinanti degli scostamenti tra valori-obiettivo e dati effettivi.
Sistema di reporting: formalizza e consente un confronto organico e analitico tra obiettivi e risultati.
Mentre la contabilità può indicare quanto l’azienda ha speso per il personale, il controllo di gestione prova a capire:
come quel costo è distribuito tra attività e reparti;
quanto incide sui ricavi;
se è coerente con i volumi prodotti;
come si confronta con il budget;
quale effetto produce sul margine;
se l’organizzazione dispone della capacità necessaria.
La contabilità registra. Il controllo di gestione interpreta e rappresenta.
Nelle aziende PMI, è una differenza importante anche nel rapporto tra controller e commercialista. Il controller non sostituisce infatti il commercialista. Il commercialista non dovrebbe sostituire il controller.
Sono figure differenti che possono lavorare sugli stessi dati con responsabilità e finalità diverse.
Come funziona il controllo di gestione
Gli obiettivi vengono tradotti in numeri
Un obiettivo come “vogliamo crescere” non è ancora sufficiente.
Occorre definire:
quanto e per mezzo di cosa deve crescere il fatturato;
da quali prodotti / servizi arriverà la crescita;
quali clienti saranno coinvolti;
quale margine deve essere mantenuto;
quali risorse saranno necessarie;
quanto capitale circolante verrà assorbito;
quale sarà l’effetto sulla cassa.
Gli obiettivi diventano gestibili quando possono essere confrontati con risultati misurabili.
I dati vengono organizzati secondo una logica gestionale
I dati che saranno elaborati e riorganizzati provengono da fonti differenti:
contabilità;
gestione degli ordini;
CRM;
produzione;
magazzino;
rilevazione delle ore;
banche;
scadenzari;
preventivi.
Il compito non consiste semplicemente nel raccoglierli ma devono essere resi coerenti e confrontabili.
Basta pensare che in molte realtà, ancora oggi, lo stesso cliente viene identificato in modi diversi nei vari sistemi. Le ore impiegate vengono registrate, ma non associate correttamente alle commesse. Gli ordini sono aggiornati, mentre le informazioni contabili arrivano con settimane di ritardo. In questo sistema, seppur i dati possano esserci, non possono essere definiti significativi e rappresentativi
Il controllo di gestione deve costruire un linguaggio comune tra queste fonti.
I risultati vengono confrontati con un riferimento
Conoscere la variazione di un valore (i ricavi ad esempio) ma non saperla o poterla confrontare con un valore di riferimento, può soltanto generare valutazioni fuorvianti. Per esempio, sapere che i ricavi sono aumentati del 5% non significa automaticamente aver raggiunto un buon risultato.
Se l’obiettivo era il 3%, il risultato potrebbe essere positivo ma se il budget prevedeva il 15%, lo stesso dato segnala uno scostamento importante.
Il confronto può avvenire rispetto a dati effettivi su periodi diversi ma anche su dati attesi sullo stesso periodo. Degli esempi classici sono:
budget;
forecast;
periodo precedente;
stesso periodo dell’anno precedente;
obiettivo aziendale;
soglia di attenzione;
capacità disponibile.
Lanciare sul tavolo un numero senza un riferimento a cui associarlo non rappresenta niente e non può aiutare. Confrontare lo stesso numero con un obiettivo, permette di aprire un'analisi sul perché e come è avvenuta una variazione.
Gli scostamenti dovrebbero essere scomposti
Supponiamo che un margine operativo sia diminuito.
La riduzione potrebbe dipendere da:
aumento degli sconti;
crescita dei prezzi di acquisto;
modifica del mix di vendita;
ore superiori al preventivo;
scarti;
minore produttività;
servizi aggiuntivi non fatturati;
differente classificazione dei costi.
Ognuna di queste cause richiede una decisione diversa e lo stesso scostamento può condurre a decisioni incompatibili tra loro.
Se il problema è il prezzo di acquisto, si interviene sui fornitori.
Se riguarda gli sconti, occorre analizzare le politiche commerciali.
Se le ore effettive superano quelle previste, bisogna verificare preventivi, processo e attività fuori perimetro.
Per questo un report da solo, seppur bello e colorato, non è sufficiente.
Le previsioni vengono aggiornate
Il budget definisce una volontà e, sinceramente, non sempre le cose vanno come ci si aspettava. Le variazioni possono essere molte e decisamente impattanti.
Aumentano o si riducono i volumi di vendita attesi. L'ingresso nel mercato di un nuovo concorrente spinge i prezzi al ribasso. L'aumento di costi nella filiera di fornitura genera un aumento generale dei costi sul prodotto. Ma anche mix di questi.
In questi scenari, è fondamentale aggiornare le attese avendo acquisito la conoscenza di cosa è accaduto.
Attenzione però. Non è il budget ad aggiornarsi. Il budget è la volontà d'obiettivo definita ad inizio esercizio (o prima). Ciò su cui è necessario lavorare sono i successivi budget (per periodi diversi) o i forecast (sullo stesso periodo)
Le aziende che operano in controllo di gestione aggiornano le conseguenze attese di questi cambiamenti senza aspettare la fine dell’anno per misurarle.
Chi decide con i dati in mano?
La decisione spetta sempre a chi guida l'impresa. L'imprenditore e l'imprenditrice decidono. D'altra parte non cambia niente rispetto ad un approccio giorno per giorno se non che le decisioni sono valutate e ponderate sulla base di dati. L'approccio quindi diventa data-driven.
Il controller non deve sostituire la figura decisionale ma metterla in condizione di decidere con informazioni più leggibili.
L’azienda detiene a questo punto informazioni sufficienti per scegliere di:
modificare un prezzo;
rinegoziare una fornitura;
rivedere le condizioni di pagamento;
interrompere una linea non sostenibile;
rinviare un investimento;
aumentare la capacità;
ridurre il magazzino;
modificare il budget;
cambiare il mix commerciale.
Il numero sostiene la decisione ma non è la decisione.
Gli strumenti del controllo di gestione
Sul mercato esistono vari strumenti più o meno costosi.
Attenzione però. Gli strumenti non sono il metodo. Il metodo è dell'azienda e può essere applicato attraverso strumenti diversi.
In generale uno strumento idoneo dovrebbe essere in grado di rappresentare con continuità e correttezza del dato molteplici scenari e casistiche.
Non esiste uno strumento migliore di altri in maniera assoluta. Esiste sempre uno strumento migliore e più adatto alle caratteristiche e alla complessità dell’impresa.
Tra i principali troviamo:
bilancio riclassificato;
conto economico gestionale;
contabilità analitica;
centri di costo;
analisi della marginalità;
budget;
forecast;
analisi degli scostamenti;
previsione di cassa;
indicatori economici e finanziari;
dashboard direzionali.
Non tutte le aziende hanno bisogno dello stesso livello di dettaglio.
Un sistema troppo semplice potrebbe essere sufficiente come limitato nel fornire informazioni sufficienti. Dall'altra parte, un sistema troppo complesso richiede dati che le piccole realtà non riescono ad aggiornare e produce quindi risultati in ritardo.
Il modello migliore non è quello con più righe ma quello che l’azienda riesce a comprendere, alimentare e utilizzare con continuità senza appesantire la struttura.
Il controllo di gestione non è un software
Il software è il mezzo. Uno strumento che non conoscere la strategia aziendale. Può aiutare:
importando dati;
automatizzando calcoli;
producendo dashboard;
aggiornando indicatori;
segnalando scostamenti;
ecc...
Sono attività importanti. Ma non genera necessariamente informazioni rilevanti per la guida dell'impresa. Non conosce automaticamente le ragioni per cui il margine è diminuito. Non può comprendere da solo se una commessa poco redditizia sia stata accettata per occupare capacità libera o se abbia sottratto spazio a lavori migliori. Non decide se la riduzione della cassa dipenda da crescita, investimenti, ritardi negli incassi o perdite operative.
Quello lo fanno le persone.
La tecnologia è in grado di accelerare un processo. Prima, però, quel processo deve essere definito e testato anche con strumenti molto semplici.
Il controllo di gestione non è reportistica
Un report mostra che il costo delle materie è aumentato ma è solo il controllo di gestione perfettamente integrato che approfondisce se da che cosa deriva l’aumento.
prezzi unitari?
quantità prodotte?
maggiori consumi?
scarti?
Produrre o ottenere un report non significa aver integrato il controllo di gestione in azienda. Non significa che l'azienda è supportata da dati. In quel caso è supportata da informazioni organizzate e osservabili ma non necessariamente quelle informazioni rappresentano la strategia o la logica aziendale.
Anche in questo caso, la distinzione si ottiene ponendo le giuste domande.
Un esempio pratico
Consideriamo un’azienda con 5 milioni di euro di ricavi.
Il fatturato aumenta dell’8%, ma il risultato operativo diminuisce e il ricorso agli affidamenti bancari cresce.
L’analisi individua tre fenomeni:
la crescita si è concentrata sui prodotti con margine inferiore;
gli aumenti dei costi non sono stati trasferiti nei prezzi;
i nuovi clienti pagano mediamente più tardi.
L’azienda vende di più, guadagna meno su ogni vendita e incassa più lentamente.
Il problema non è quindi “il fatturato”.
Il problema è la combinazione di mix, prezzo e capitale circolante.
Il controllo di gestione collega i tre fenomeni e permette di valutare interventi differenti:
revisione dei prezzi;
riduzione delle deroghe commerciali;
orientamento delle vendite verso linee più redditizie;
modifica delle condizioni di pagamento;
aggiornamento del forecast di cassa.
Un esempio interessante l'abbiamo trattato con l'analisi dettagliata del caso Re-Forme (VeraLab) a questo link.
Quando serve il controllo di gestione?
La risposta potrebbe essere: "Sempre in tutte quelle realtà che sono attive e competono nel mercato." Per rendere questo un pò più comprensibile si riportano dei segnali standard e comunemente riscontrati:
l'andamento del fatturato non è lo stesso della cassa;
non è chiaro quali prodotti, servizi o aree di business generino margine (ne abbiamo parlato qui);
si vuole iniziare a ragionare per centri di costo o di ricavo (qui l'articolo dedicato)
i prezzi derivano soprattutto dall’esperienza;
non vi è contezza della bontà dei preventivi effettuati per mancanza di consuntivazione;
il budget non esiste o viene creato una volta e messo nel cassetto;
i risultati dell'esercizio si conoscono ad esercizio concluso;
ogni funzione aziendale utilizza numeri differenti e su quelli basa le proprie decisioni;
gli investimenti vengono valutati senza simulare le conseguenze dell’effetto finanziario;
l’azienda utilizza stabilmente tutti gli affidamenti disponibili;
le decisioni dipendono quasi esclusivamente dalla percezione dell’imprenditore.
Alcuni esempi a questo link.
Il controllo di gestione non serve soltanto alle imprese in difficoltà.
Ma anche, e forse di più, alle aziende che crescono perché è proprio la crescita a rendere meno sostenibile una gestione basata soltanto sulla conoscenza diretta dell’imprenditore.
Controller interno o controllo di gestione in outsourcing
Nelle aziende più strutturate il controllo di gestione viene affidato a un controller interno o a una funzione dedicata ma per le PMI il volume delle attività non giustifica ancora una risorsa a tempo pieno.
Il controllo di gestione in outsourcing permette di inserire un presidio continuativo e proporzionato alle esigenze dell’impresa.
Di questi e ulteriori aspetti ne abbiamo parlato qui!
Il ruolo di Exigonia
Quando iniziamo un progetto di controllo di gestione non partiamo dal software e nemmeno dal report.
Partiamo dalle domande alle quali l’imprenditore e l'imprenditrice non riescono a rispondere con sufficiente chiarezza.
L'obiettivo è costruire un processo continuativo che colleghi costi, margini, budget, cassa e decisioni.
Exigonia svolge questa funzione attraverso un servizio di controllo di gestione in outsourcing rivolto a PMI e startup. Approfondimenti in questo articolo o nella nostra pagina web dedicata.
Prossimo passo
Prima di introdurre nuovi report, può essere utile valutare la tua posizione attraverso l'identikit di Exigonia.
FAQ
Il controllo di gestione è obbligatorio?
Il controllo di gestione risponde prima di tutto a un’esigenza operativa: conoscere in tempo l’andamento economico e finanziario dell’impresa. Il sistema concreto deve essere proporzionato alle dimensioni, alla complessità e ai rischi aziendali.
Attenzione ai nuovi obblighi imposti dal Codice della Crisi. Argomento trattato qui.
Qui invece puoi verificare lo stato di adeguatezza della tua azienda.
Ogni quanto devono essere analizzati i risultati?
Per molte PMI una cadenza mensile rappresenta un buon punto di partenza. Cassa, vendite e ordini possono richiedere una frequenza maggiore, soprattutto nei periodi di tensione o forte variabilità.
Il controllo di gestione può essere svolto con Excel?
Excel può essere adeguato in contesti semplici, purché il modello sia documentato, controllabile e aggiornabile. Il punto decisivo non è lo strumento, ma la qualità e la continuità del processo.
Il controller sostituisce il commercialista?
No. Il commercialista presidia principalmente contabilità, fiscalità e adempimenti societari. Il controller utilizza dati contabili e operativi per analizzare risultati, scostamenti e previsioni.
Un software può sostituire il controllo di gestione?
No. Può automatizzare raccolta, calcoli e report, ma il modello, l’interpretazione delle cause e le decisioni restano attività umane.
Quando conviene esternalizzare il controllo di gestione?
Quando l’impresa ha bisogno di un presidio specialistico continuativo, ma non dispone ancora del volume, delle competenze o della struttura necessari per inserire un controller interno.
