Come funziona il controllo di gestione in outsourcing: fasi, dati e tempi
Il controllo di gestione in outsourcing permette a una PMI di dotarsi di una funzione di controllo senza assumere subito un controller interno. Questo, però, non significa inviare ogni tanto alcuni dati a un consulente e ricevere in cambio un report. Significa costruire un processo continuativo.
Un processo nel quale i dati economici, finanziari e operativi vengono raccolti, verificati, organizzati e analizzati periodicamente. L'obiettivo è comprendere come si stanno formando i risultati aziendali, individuare gli scostamenti e fornire all'imprenditore informazioni utilizzabili per decidere.
Il controllo di gestione in outsourcing funziona quando il controller esterno non viene trattato come un semplice fornitore. Deve diventare, nei fatti, il reparto di controllo di gestione dell'azienda: con competenze esterne, ma con un coinvolgimento continuativo nei processi interni.
In questo articolo vediamo come si svolge concretamente durante il primo anno. Se cerchi prima una definizione generale, parti da cos'è il controllo di gestione.
In breve
Il percorso parte dalla conoscenza dell'azienda e dalla verifica dei dati disponibili. Durante i primi mesi vengono ricostruite le logiche economiche e finanziarie dell'impresa, vengono organizzate le fonti informative e viene predisposta una prima lettura gestionale.
Indicativamente, i tempi sono questi:
avvio e raccolta dei dati: tra 3 e 6 settimane;
primo report gestionale: entro il secondo mese;
budget dell'anno: entro il terzo mese, oppure all'avvio dell'esercizio successivo;
processo stabile: dopo 3-4 cicli periodici.
Da lì il processo entra nella propria normalità:
aggiornamento periodico dei dati;
analisi dei risultati;
confronto con budget e previsioni;
individuazione degli scostamenti;
incontro con l'imprenditore;
definizione delle azioni;
aggiornamento delle previsioni.
Il primo anno non serve soltanto a produrre numeri. Serve a costruire un metodo che possa essere utilizzato con continuità.
Cosa serve per iniziare
Una delle prime domande che riceviamo riguarda i dati necessari. Molti imprenditori temono di non avere un'organizzazione sufficientemente strutturata. Spesso la risposta è più semplice di quanto sembri: la maggior parte dei dati esiste già.
Le informazioni possono trovarsi nella contabilità, nel gestionale, negli scadenziari, nei preventivi, nei file Excel, nel CRM, nei programmi di produzione, nel magazzino e negli estratti conto.
Il problema non è sempre avere i dati. Il problema è che quei dati possono essere:
distribuiti tra strumenti differenti;
aggiornati con frequenze diverse;
classificati secondo logiche non omogenee;
non riconciliati tra loro;
privi di alcune informazioni operative;
costruiti per finalità fiscali e non gestionali.
Per iniziare non serve avere un sistema perfetto. Serve comprendere:
quali dati sono già disponibili;
chi li produce;
con quale frequenza vengono aggiornati;
quanto sono attendibili;
quali informazioni mancano;
quali domande deve risolvere il controllo di gestione.
Le domande sono il vero punto di partenza. Per esempio:
Perché il fatturato cresce, ma la cassa diminuisce?
Quali prodotti generano davvero margine?
Quali clienti assorbono più risorse?
Le commesse rispettano i preventivi?
I costi fissi sono sostenibili?
Possiamo permetterci un nuovo investimento?
Quale risultato possiamo attenderci a fine anno?
Quanto fatturato serve per raggiungere il punto di pareggio?
Il sistema deve essere costruito attorno alle decisioni che l'imprenditore deve prendere, non attorno alla quantità di dati che l'azienda riesce a estrarre.
Fase 1: avvio e raccolta dei dati
La prima fase dura di norma tra le 3 e le 6 settimane, a seconda della qualità dei dati e della disponibilità delle persone coinvolte. Richiede un confronto più intenso tra il controller, l'imprenditore e chi gestisce le informazioni aziendali.
Non si parte dal report. Si parte dall'azienda. Occorre comprendere:
come vengono generati i ricavi;
quali sono i principali prodotti o servizi;
come vengono determinati i prezzi;
quali costi cambiano al variare dei volumi;
quali costi dipendono dalla struttura;
come vengono gestiti ordini e commesse;
quali sono i tempi di incasso e pagamento;
come viene organizzato il lavoro;
quali investimenti sono previsti;
quali obiettivi vuole raggiungere l'imprenditore.
Supponiamo che un'impresa lavori per commessa. Non sarà sufficiente conoscere il fatturato complessivo: bisognerà capire se sono disponibili preventivi, ore stimate, ore effettivamente lavorate, acquisti collegati, lavorazioni esterne, attività aggiuntive e avanzamento della fatturazione.
Se l'azienda vende prodotti, invece, potrebbe essere necessario collegare quantità, prezzi, sconti, costi di acquisto, logistica e condizioni di pagamento.
Il controller deve comprendere il modo in cui l'impresa produce valore. Solo dopo può costruire una lettura coerente dei numeri.
La verifica della qualità dei dati
Durante questa fase emergono spesso alcune criticità:
gli scadenziari non sono aggiornati;
alcuni costi vengono registrati con ritardo;
i dati del magazzino non coincidono con quelli contabili;
le ore vengono rilevate, ma non attribuite correttamente;
uno stesso prodotto viene identificato con codici differenti;
gli acquisti non sono collegati alle commesse;
le attività aggiuntive non vengono registrate;
le condizioni di pagamento reali sono diverse da quelle contrattuali.
Queste situazioni non impediscono necessariamente di iniziare, ma devono essere rese visibili. Il primo risultato del controllo di gestione non è sempre un indicatore: a volte è fare ordine.
Chi viene coinvolto
Il coinvolgimento dipende dalla struttura aziendale. Nelle prime settimane possono partecipare l'imprenditore, l'amministrazione, i responsabili commerciali, di produzione e di commessa, il commercialista e altri referenti operativi.
Non significa organizzare riunioni continue. Significa identificare chi conosce i dati e chi può spiegare i processi dai quali quei dati hanno origine.
Fase 2: riclassificazione e primo report
Una volta raccolte e verificate le informazioni, si costruisce la prima lettura gestionale dell'azienda. Il primo report arriva di solito entro il secondo mese.
I dati contabili vengono riclassificati per rappresentare in modo più chiaro:
come si formano i ricavi;
quali costi dipendono dai volumi;
quale marginalità genera l'attività;
quanto pesa la struttura;
quale risultato deriva dalla gestione operativa;
come si modifica la situazione finanziaria.
Il risultato non cambia. Cambia il modo nel quale viene letto. Un bilancio civilistico risponde a finalità specifiche; il controllo di gestione deve invece aiutare l'imprenditore a comprendere dove si sta formando il risultato e quali fenomeni lo stanno modificando.
Il primo report non deve essere perfetto
Il primo report rappresenta un punto di partenza. Non deve contenere immediatamente ogni dettaglio possibile. Deve essere:
comprensibile;
riconciliabile con la contabilità;
aggiornabile;
coerente nel tempo;
utile per iniziare a prendere decisioni.
È normale che durante i primi mesi emergano esigenze nuove. L'imprenditore può accorgersi, per esempio, che conoscere il margine complessivo non basta e che occorre approfondire una linea di prodotto, una tipologia di cliente o determinate commesse. È il momento in cui conviene impostare i centri di costo con un criterio stabile.
Il modello viene quindi perfezionato progressivamente. Non per aggiungere numeri, ma per aumentare la qualità delle decisioni.
Reportistica e controllo di gestione non sono la stessa cosa
Il report può mostrare che il costo delle materie prime è aumentato. Il controllo di gestione deve cercare di comprendere se l'aumento dipenda da prezzi di acquisto, quantità prodotte, consumi, scarti, variazione del mix o crescita delle scorte.
Il report può mostrare che un cliente produce molto fatturato. Il controllo di gestione deve verificare anche sconti, attività aggiuntive, assistenza, logistica, resi, tempi di pagamento e capitale assorbito.
Produrre il numero non significa aver completato il lavoro: quello lo fanno i software. Il valore del controller consiste nel collegare il numero al processo che lo ha generato e alla decisione che l'imprenditore deve prendere.
Fase 3: budget e obiettivi dell'anno
Dopo aver costruito una prima lettura attendibile dei risultati, il controllo di gestione deve guardare avanti. Il budget si costruisce di solito entro il terzo mese; se il percorso inizia nella seconda parte dell'anno, si prepara direttamente per l'esercizio successivo.
Osservare il passato è necessario, ma non è sufficiente. L'azienda deve trasformare i propri obiettivi in ipotesi economiche e finanziarie.
Un obiettivo come "vogliamo crescere del 10%" deve essere approfondito. Da dove arriverà la crescita?
Da nuovi clienti?
Da un aumento dei prezzi?
Da maggiori quantità?
Da prodotti differenti?
Da un nuovo mercato?
Da una maggiore capacità produttiva?
E ancora: quali costi saranno necessari, quali risorse dovranno essere inserite, quale marginalità potrà essere mantenuta, quanto capitale circolante sarà assorbito, quale sarà l'effetto sulla cassa?
Il budget non serve a indovinare ciò che accadrà. Serve a rendere esplicite le ipotesi e a verificare se obiettivi commerciali, organizzazione, capacità produttiva e sostenibilità finanziaria siano coerenti tra loro.
Il budget non è un aumento percentuale del fatturato
Applicare una percentuale ai risultati dell'anno precedente è semplice, ma non significa pianificare. Se l'azienda vuole aumentare i ricavi, occorre comprendere quali clienti contribuiranno, quali prodotti verranno venduti, con quale prezzo medio e quali sconti, utilizzando quali risorse, sostenendo quali investimenti e con quali tempi di incasso.
Il budget deve raccontare come l'azienda pensa di raggiungere il risultato. Solo così potrà essere utilizzato per confrontare ciò che era previsto con ciò che sta realmente accadendo.
Fase 4: il ciclo periodico di report, scostamenti e review
Dopo la fase iniziale, il controllo di gestione entra in un ciclo periodico. La frequenza dipende dal tipo di impresa, dalla qualità dei dati e dalla velocità con cui cambiano le condizioni operative.
Per molte PMI la cadenza mensile rappresenta il riferimento più efficace. Una periodicità trimestrale può essere adeguata in contesti più semplici o meno variabili, ma rischia di essere troppo lenta quando:
i margini cambiano rapidamente;
la cassa è sotto pressione;
i costi sono instabili;
il portafoglio ordini varia;
l'impresa lavora su commesse brevi;
sono in corso investimenti importanti;
l'azienda cresce velocemente.
Di norma il processo si considera stabile dopo 3-4 cicli: da quel momento ogni aggiornamento richiede meno tempo a tutti.
Aggiornamento dei dati
A ogni ciclo vengono aggiornate le informazioni economiche, finanziarie e operative necessarie. Non tutti i dati devono essere ricostruiti ogni volta. Una volta stabilizzato il processo, le attività diventano più rapide perché:
le fonti sono state definite;
le responsabilità sono chiare;
le classificazioni sono condivise;
le anomalie ricorrenti sono già conosciute;
il calendario di aggiornamento è stato concordato.
Analisi degli scostamenti
Il risultato viene confrontato con budget, forecast, periodo precedente, stesso periodo dell'anno precedente, obiettivi e soglie di attenzione.
Lo scostamento non indica automaticamente un errore. Può dipendere da condizioni di mercato, decisioni aziendali, variazioni nei volumi, prezzi differenti, cambiamenti nel mix, ritardi, eventi eccezionali o ipotesi iniziali non più valide.
Il compito del controller è scomporre lo scostamento. Solo dopo averne compreso la causa si può valutare l'azione.
Review con l'imprenditore
La review periodica non dovrebbe essere una lettura del report ad alta voce. Dovrebbe rispondere a quattro domande:
Che cosa è cambiato?
Perché è cambiato?
Quali conseguenze produce?
Che cosa decidiamo di fare?
Durante l'incontro possono emergere decisioni come rivedere un prezzo, modificare una previsione di vendita, aggiornare un costo utilizzato nei preventivi, ridurre alcune scorte, rinegoziare condizioni di pagamento, rinviare un investimento, accelerare attività commerciali, approfondire una commessa o intervenire su inefficienze operative.
La decisione resta sempre dell'imprenditore. Il controller fornisce informazioni, analisi e scenari: non sostituisce chi guida l'azienda.
Aggiornamento delle previsioni
Quando le condizioni cambiano, non basta verificare che il budget non sia stato rispettato. Occorre aggiornare ciò che è ragionevole attendersi per i mesi successivi.
Se a giugno i ricavi sono inferiori alle previsioni, bisogna stimare quale fatturato è ora realistico, quali costi varieranno, quale risultato potrà essere raggiunto, quale sarà l'effetto sulla liquidità e quali azioni possono ancora modificare il percorso.
Il controllo di gestione deve osservare il passato abbastanza da comprenderlo, ma guardare al futuro abbastanza presto da permettere all'imprenditore di intervenire.
Fase 5: la revisione annuale
Alla fine del primo ciclo annuale il sistema viene rivisto. Non si tratta soltanto di confrontare budget e consuntivo: occorre verificare anche se il modello costruito durante l'anno abbia effettivamente aiutato l'azienda. Le domande da porsi sono:
I dati sono arrivati con la frequenza necessaria?
Le informazioni erano attendibili?
Gli indicatori utilizzati hanno aiutato a decidere?
Alcune analisi si sono dimostrate inutili?
Mancano informazioni importanti?
Le responsabilità erano chiare?
Gli scostamenti sono stati spiegati?
Le azioni decise sono state verificate?
Il livello di dettaglio è sostenibile?
Alcune attività possono essere semplificate o automatizzate?
La revisione annuale permette di eliminare ciò che non crea valore, approfondire ciò che si è dimostrato utile e costruire il budget successivo su basi più solide.
Il controllo di gestione non è un modello immutabile. Deve cambiare quando cambiano azienda, mercato, organizzazione, prodotti, processi, obiettivi e rischi.
Quanto tempo richiede all'imprenditore
Una delle preoccupazioni più frequenti riguarda il tempo necessario. È comprensibile: l'imprenditore non vuole inserire un ulteriore livello amministrativo, e non dovrebbe farlo.
Durante la fase iniziale servono in genere 2-3 incontri di approfondimento, perché il controller deve conoscere modello di business, obiettivi, processi, modalità di determinazione dei prezzi, criticità, struttura organizzativa e logiche decisionali.
Questa fase non può essere delegata interamente. Il controller può analizzare i dati, ma non può ricostruire da solo le ragioni per cui l'azienda opera in un determinato modo.
Dopo l'avvio, il coinvolgimento dell'imprenditore si concentra soprattutto sulla review periodica, di solito un incontro al mese di 60-90 minuti, e sulle decisioni che ne derivano. L'obiettivo non è fargli dedicare più tempo ai numeri, ma permettergli di utilizzare meglio il tempo che dedica alle decisioni.
Chi aggiorna i dati
Il controller in outsourcing lavora normalmente insieme alle persone già presenti in azienda. L'amministrazione può fornire dati contabili, scadenziari e situazioni di clienti e fornitori. Il commerciale può contribuire con ordini, previsioni, prezzi e condizioni. La produzione può mettere a disposizione ore, avanzamenti, consumi e capacità.
Il controller raccoglie, riconcilia e interpreta queste informazioni. L'imprenditore non deve diventare il produttore materiale di ogni dato: deve però chiarire le priorità e guidare le decisioni.
Cosa resta al commercialista
Il controllo di gestione in outsourcing non sostituisce il commercialista, che continua a svolgere il proprio ruolo negli ambiti contabili, fiscali, societari, civilistici e di bilancio.
Il controller utilizza anche dati provenienti dalla contabilità, ma li legge con una finalità gestionale. Il commercialista può indicare quanto costa complessivamente il personale; il controller può analizzare come quel costo incide sui ricavi, come si distribuisce tra le attività, quanto pesa sulle singole commesse, se è coerente con i volumi, quale effetto produce sul margine e come potrebbe evolvere nei mesi successivi.
Sono prospettive differenti e complementari. Quando commercialista, amministrazione e controller collaborano, l'azienda dispone di una base informativa più solida.
La contabilità rimane il punto di riconciliazione
I dati gestionali devono essere riconciliabili con la contabilità. Questo permette di verificarne la completezza, spiegare le riclassificazioni, evitare risultati non collegabili ai dati ufficiali e mantenere continuità nel tempo.
Il controllo di gestione non costruisce una seconda verità aziendale. Costruisce una diversa lettura degli stessi fenomeni, integrandoli con dati operativi e previsionali.
Quando conviene esternalizzare il controllo di gestione
L'outsourcing è di solito la scelta più adatta quando l'azienda non ha un controller interno, i dati esistono ma non vengono letti in modo unitario e il volume delle attività non giustifica ancora una risorsa a tempo pieno. Per confrontare costi, vantaggi e limiti delle diverse soluzioni, leggi controller esterno o interno: cosa conviene a una PMI.
Il controllo di gestione in outsourcing secondo Exigonia
Exigonia non si limita a fornire consulenza sul controllo di gestione: opera come un vero e proprio reparto di controllo di gestione in outsourcing. Questo significa entrare nella routine direzionale dell'impresa, collaborando con imprenditore, amministrazione, responsabili aziendali e commercialista.
Il punto di partenza non è il software. Non è nemmeno il report. Sono le domande alle quali l'imprenditore non riesce a rispondere in modo sufficientemente chiaro. Da quelle domande vengono definiti:
dati necessari;
frequenza delle analisi;
priorità;
responsabilità;
momenti di confronto;
progressivo sviluppo del sistema.
L'obiettivo non è consegnare più numeri. È costruire un metodo che aiuti l'azienda a comprendere che cosa sta accadendo, quali conseguenze attendersi e quali decisioni valutare. Come è organizzato il servizio di controllo di gestione in outsourcing è spiegato nella pagina dedicata.
Domande frequenti
Quali dati servono per iniziare?
Dipende dal modello di business e dalle domande alle quali l'azienda deve rispondere. Normalmente si parte da contabilità, fatture, ordini, scadenziari, preventivi, informazioni finanziarie e dati operativi. Non è necessario che tutte le fonti siano già perfettamente integrate.
I dati devono essere aggiornati ogni mese?
Per molte PMI la cadenza mensile rappresenta il riferimento più utile. Alcune informazioni, come cassa, ordini o vendite, possono richiedere aggiornamenti più frequenti. In contesti meno complessi può essere valutata una periodicità trimestrale.
Quanto dura la fase iniziale?
L'avvio e la raccolta dei dati richiedono in genere tra 3 e 6 settimane, e il primo report arriva di solito entro il secondo mese. La stabilizzazione del processo richiede normalmente 3-4 cicli periodici. I tempi dipendono dalla qualità dei dati, dalla complessità dell'azienda e dalla disponibilità delle persone coinvolte.
Quanto tempo deve dedicare l'imprenditore?
Il coinvolgimento è maggiore all'inizio, quando devono essere chiariti modello di business, obiettivi e priorità. Successivamente si concentra soprattutto sulla review periodica, di solito un incontro al mese, e sulle decisioni.
Serve cambiare il software gestionale?
Non necessariamente. In molti casi il controllo di gestione può iniziare utilizzando i dati già disponibili. L'eventuale modifica o integrazione degli strumenti va valutata solo dopo aver definito il processo e le informazioni necessarie.
Il controller esterno sostituisce il commercialista?
No. Il commercialista mantiene le proprie responsabilità contabili, fiscali, societarie e di bilancio. Il controller utilizza dati contabili e operativi per costruire analisi, previsioni e informazioni gestionali.
Il controller prende le decisioni al posto dell'imprenditore?
No. Il controller analizza dati, evidenzia scostamenti e costruisce scenari. La decisione resta dell'imprenditore.
Il controllo di gestione in outsourcing può essere successivamente internalizzato?
Sì. Il controller esterno può contribuire a costruire procedure, responsabilità e modelli che, in futuro, potranno essere gestiti interamente o parzialmente da una risorsa interna.
Il controllo di gestione in outsourcing consiste nell'invio di report?
No. Il report è soltanto uno strumento. Il lavoro comprende l'interpretazione dei risultati, il confronto con l'imprenditore, l'analisi degli scostamenti e l'aggiornamento delle previsioni.
Valutare il controllo di gestione in outsourcing
Se vuoi capire se il controllo di gestione in outsourcing possa essere adatto alla tua azienda, il primo passo non è scegliere un software. È comprendere quali decisioni non riesci oggi a supportare con dati sufficientemente chiari, attendibili e tempestivi.
Una call conoscitiva permette di approfondire:
caratteristiche dell'azienda;
criticità percepite;
dati disponibili;
modalità attuali di analisi;
obiettivi dell'imprenditore;
possibile percorso di introduzione del controllo.
Prenota una call conoscitiva per valutare come introdurre il controllo di gestione nella tua azienda.
